筑夢“十三五” 開創新征程——特發物業“十三五”戰略路徑思考
發布日期:2015/11/12 9:27:00 | 瀏覽次數:9823 來源:高天亮/特發物業管理公司總經理
在中國經濟轉型升級、改革走向深水區的大背景下，特發集團正集眾智慧積極開展“十三五”戰略規劃，初步形成了“依托集團優質資源，打造產業發展、商務交流、文化休閑、都市運動、時尚消費服務平臺，成為都市生活體驗平臺運營商”的戰略定位。特發物業作為特發集團“十三五”戰略規劃這盤大棋中重要的一顆棋子，將堅持市場化、專業化、高端化運營，在做強做大高科技產業園區物業管理的同時，積極探索商業模式和服務模式的創新，力爭成為高端物業服務品牌供應商和未來特發集團平臺板塊配套服務供應商。
為保證特發物業戰略規劃可操作、可考核、可落地、可完成，本人認為應該從以下幾方面選擇公司戰略路徑：
一、創新體制機制
為加快改革發展，促進特發物業向市場化轉型，轉換經營機制，提高運行效益，特發物業首創在集團系統企業范圍內進行混合所有制改革的探索試點，今年初獲得了市國資委批準立項，正式啟動了“混改”工作。根據市國資委立項批文精神，同意特發物業通過增資擴股的方式,在引進戰略投資者同時,配套實施管理層和核心骨干持股。在集團的主導下，目前已完成清產核資、資產評估、員工持股計劃與總體方案設計，將按計劃推進“引戰”、“管理層和核心骨干持股”等后續事項，力爭年內完成混合所有制改革工作。通過經營者和核心骨干持股制度、引進外部產業資源和經營資源，有利于大幅削減企業代理人風險，激發員工的積極性，增強企業活力，打造市場化經營主體。
根據市國資委批文相關精神，特發物業“混改”完成后，特發集團持股比例為65%，戰略投資者持股比例為20%，管理層和核心骨干員工持股比例合計為15%。根據今年9月出臺的《國務院關于國有企業發展混合所有制經濟的意見》提出的“穩妥推進主業處于充分競爭行業和領域的商業類國有企業混合所有制改革”和“因業施策、因企施策，宜獨則獨、宜控則控、宜參則參”的原則，隨著“混改”的逐步深入，處于充分競爭行業國有股東并不必須絕對控股。特發物業處于充分競爭的物業管理行業，目前方案的管理層和核心骨干持股比例僅為15%，這一比例只有達到30%以上，才有利于充分發揮管理層和核心骨干的長效激勵作用，同時，也有利于適當擴大持股的員工范圍。
二、加大績效考核力度，創新薪酬體系頂層設計
績效是實現企業戰略目標的保證。華為任正非認為“企業管理的核心問題是利益分配問題”。管理大師德魯克說過，“績效沒有量化，就沒有考核，沒有考核，就沒有管理”。而利益分配永遠是不平衡的，對企業而言，利益分配的核心也就是薪酬體系的設計問題，實現薪酬體系與績效考評體系掛鉤，就有利于企業的管理并保證企業戰略目標的實現。
“十三五”期間，公司將全面向集團標桿企業特發信息學習，特別是學習特發信息的績效薪酬管理制度。將進一步加大以衡量戰略實施效果為導向的KPI績效考核力度，在年度薪酬總額既定的情況下，設計與市場接軌的薪酬體系。例如，設定并大幅提高分公司負責人的薪酬標準，如果績效非常突出，允許其負責人的年度薪酬達到甚至超過公司首席代表的標準，使薪酬與績效充分聯動，不以行政級別定薪酬，根據對公司的貢獻大小定薪酬，鼓勵員工為企業創造價值。
三、加強團隊和人才隊伍建設
人在一起不叫團隊，心在一起才是團隊。在華為，任正非一直強調一定要繼承發揚“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救“的團隊精神，只有這樣才使華為在創業初期用“三流”的產品做出了一流的市場,一流市場的高額回報又鍛造出一流的產品。“十三五”期間，物業行業競爭日益加劇，市場風云變化莫測，我們更需要加強團隊建設。比如，我們目前在管的項目不應該是彼此獨立和封閉的，每當單個項目到期或出現問題的時候，都需要其他項目的支援，實現“協同作戰”，“一榮俱榮，一損俱損”，只有這樣才能在華為項目上保持最大的市場份額。
如何做好團隊建設，除了有清晰一致的行動目標外，關鍵還在于建設一支擁有積極、高效、奉獻、高素質的人才隊伍。在工作中，大家感受深的是我們不缺人，但缺人才，缺項目經理，缺項目主管等經濟管理型人才，缺強電工程師、空調工程師、弱電工程師、暖通工程師、項目工程師等高素質專業技術人才。優秀人才要引得進、留得住、用得上。還是那句老話“待遇留人、事業留人、感情留人”。當前，公司員工流失率較大的一個重要原因就是我們的薪資水平較低，與市場不接軌。市場化的人才只能用市場化的薪酬，勞動畢竟還是謀生的手段。同時，將那些在管理、技術等方面對公司有特殊貢獻的核心骨干納入到員工持股范圍內，用事業留人。公司管理層要放下身段，深入基層，傾聽員工的心聲，設身處地為員工著想，管理層在對于員工的感情、生活方面的關心和過問須細致入微，充分做到“心系員工”，正所謂“于細微處見精神”，做到“感情留人”。
加強人才隊伍建設的另外一個重要因素，就是要打破鐵飯碗，形成“干部能上能下，人員能進能出，收入能多能少”的人才競爭機制。通過績效考核，通過市場競爭，實行優勝劣汰，收入同個人績效真正掛起鉤來。
與此同時，也需要加大對人才的培養力度，建立完善的內部人才培養機制，系統制定人才培養計劃，有落實、有檢查、有經驗總結推廣，為員工設計職業規劃和晉升通道，使其與公司一起發展成長。
四、加快企業轉型升級步伐
“十三五”正向我們走來，要科學認識新常態，積極應對新常態，加快轉型升級，推進經濟發展再上新臺階。為此,要在堅守主業的基礎上，以商業模式創新和結構調整為抓手，促進特發物業向綜合設施服務供應商和政務服務商轉型升級，達到守正出奇的良好局面。
為了提高設施設備專業管理水平，順應行業發展趨勢，增強市場綜合競爭力，提升物業管理盈利水平，特發物業于2015年6月注冊成立了“深圳市特發樓宇科技有限公司”，將來除了承接特發物業在管項目的相關設備設施業務外，也將積極拓展外部市場，發揮設施管理高附加值的作用。
為抓住機遇，更好地拓展在政府公共服務外包領域的市場，創新服務模式，實現在堅持主業的同時開展多元化發展的目標，在結合業務需求和公司現狀的基礎上，注冊成立了“深圳市特發政務服務有限公司”，并在武漢成立了分公司，這也是全國首家政務服務專業公司。今年相繼成功中標“武漢東湖新技術開發區政務服務中心購買公共服務政府采購項目”和“武漢東湖管委會組織部服務外包項目”，這是我司嘗試多元化發展的重大突破，也是國內首家以整體政務服務外包的形式進入政府公共服務購買領域的公司。《新華網》、《長江日報》、《武漢晚報》、湖北廣播臺、武漢電視臺等媒體進行了報道，《第一財經日報》對我司進行了專訪，在社會上引起了強烈的反響。
下一步，計劃將武漢東湖高新區政務服務中心綜合外包項目作為標桿工程，梳理服務亮點和服務標準，打造特發政務服務品牌，樹立并推廣該模式和品牌形象，力爭從“武漢”走向“全國”。
特發物業的戰略愿景是成為高端物業服務品牌供應商。什么是高端物業？我認為：一是項目高端，即物業項目的利潤豐厚（與同行業相比），如華為項目利潤率為8%左右；二是客戶高端，即項目的利潤并不多，如2014年拓展的武漢中信建筑設計研究總院物業管理項目，但該客戶隸屬中國中信集團，品牌影響力大，客戶優質穩定。這兩種類型的物業項目是特發物業轉型升級的方向。
公司所管理的業態主要是高新科技園區、寫字樓、住宅小區，物業業態相對單一。特發物業“調整物業結構，改善盈利模式”需要在高端商業物業、高端旅游休閑物業、寫字樓物業、機構物業等方面加快市場開拓的步伐，努力實現業務結構的轉型升級，力爭成為未來特發集團平臺板塊配套服務供應商。
特發物業作為華為最忠誠的物業管家，伴隨并見證著華為飛速崛起成為世界一流的杰出企業。十多年前，特發物業從華為剛剛起步時就開始承接華為的物管項目，到今天，已逐漸成為華為物管整體解決方案的核心供應商之一，在華為擁有最大的市場份額。
華為一家獨大，客戶結構的相對單一也為我司經營帶來了潛在的風險。為此，特發物業近年來積極調整客戶結構，拓展新的優質客戶。成功中標中國移動、阿里巴巴“螞蟻金服”項目、深圳景田銀座、武漢中信建筑設計研究總院等多個高端物管項目。經過努力，客戶結構調整工作已初顯成效，華為項目占公司營業收入的比重由2013年的61.61%下降到目前的52.73%，較好地分散了經營風險，加快了轉型升級的步伐。
隨著移動互聯網的快速發展，我們已經身在移動互聯網時代。移動互聯網大潮正以前所未有之勢席卷傳統行業，它們在相互碰撞中相互滲透，相互融合。在這種大背景下，“互聯網”+物業管理，無疑是對傳統的物業管理的改造升級，而社區/園區O2O電子商務模式，則是物業管理改造升級的重要一環，是物業企業市場發展的新藍海。目前公司管理的住宅類項目中泊林花園、和平里花園已經分別推出APP賣場和房屋租賃業務。通過搭建智能社區服務平臺，利用APP和微信公眾平臺推出以“社區商業”以及“便民服務”為核心的增值服務，提升經營業績。
未來，公司將借助“互聯網+”整合現有的信息系統，全面打造云服務平臺，用高技術信息平臺提高物業管理效率，逐步擺脫勞動密集型的現狀，推動企業向管理密集型轉型。
五、資本運作
集團張俊林董事長曾指出“投資拓展是企業長期生存發展的動力，是企業在日新月異的市場競爭環境中生存的基本手段”；“要居安思危、強化認識，切實做好投資拓展計劃，通過積極的資本運作拓展項目，通過健全的項目論證機制和決策機制，確保所拓展項目符合市場規律和市場通行做法”，逐步實現由生產經營向產業經營和資本運作雙輪驅動的發展跨越,增強企業的市場競爭、資本運作和可持續發展能力。
目前，特發物業已同中國銀行福華支行簽訂戰略合作協議，要求所有分支機構在當地的中國銀行開設賬戶，開通網銀，實行資金定額管理、自動歸集的資金統一管理運營平臺，以達到保證資金安全和資金集中統一理財的雙重目的，其中資金集中統一理財取得了較好的收益。
隨著特發物業“混改”的深入推進，戰略投資者、管理層和核心骨干以現金持股所帶來的短期資本聚集將促進“混改”后的特發物業公司產業經營，將擴大對居家養老、電子商務、O2O項目等前瞻性項目、孵化類項目、新型商業模式項目的投資和運營。
物業行業內，自從彩生活于2014年6月30日在香港掛牌上市之后，陸續有多家物業公司在新三板上市，包括東光股份、開元物業、丹田股份、華仁物業。
如珠海丹田物業（丹田股份）在上市后，攜手鳴新坊資產管理有限公司共同開拓創新創業產業孵化市場；丹田股份正式入股青訊傳媒，進行資本運作，實現跨界發展。
未來，等條件成熟的時候也可以適時推進特發物業股份制改造并申請掛牌上市，通過資本市場融資，支撐產業多元化經營，最終實現特發物業真正的轉型升級和跨越式發展。
六、用企業文化引領企業發展
企業文化是建立在企業戰略目標和發展愿景上、企業在長期的生存和發展中所形成且為其多數成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的目標、價值觀念、團體意識、工作作風、行為規范和思維方式的總和及其在組織活動中的反映，是企業的靈魂。
特發物業公司要做大做強，必須堅定地走出深圳，走向全國，始終保持積極進取的姿態。在公司內部，要營造一種干事創業、風清氣正的良好氛圍，做到“力出一孔，利出一孔”。“力出一孔”即“戰略聚焦”，可理解為有限的資源只能做有限的事情，要把特發物業所有的資源聚焦在戰略上，只有在戰略上實現突破公司才能長治久安。“利出一孔”，即廉潔文化，要求從最高層到所有骨干層的全部收入，只能來源于特發物業的工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。為保證“利出一孔”需要加強思想教育，培育廉潔文化，使干部職工“不想腐”；需要全面實施標準化和流程化管理，使干部職工“不能腐”；需要加強財務審計和內控建設，使干部職工“不敢腐”。
正如集團張建民總經理所說，“我們要生存，要發展，就要居安思危，清醒認識自己，積極擁抱和適應時代的變化，勇于迎接挑戰，主動推進自身革命，加快市場化的步伐，外向市場謀發展，內向管理要效益”。
展望“十三五”，改革不停頓，創新不止步。讓我們在特發物業轉型升級的道路上不懈奮斗，勇往直前！